玉柴重工：CIO應(yīng)該回到信息的本源

重規(guī)劃，整體布局信息化

簡總在2010年加入玉柴重工，這一年，玉柴重工在準(zhǔn)備“十二五”規(guī)劃。玉柴重工的“十二五”戰(zhàn)略以國家的“十二五”工業(yè)轉(zhuǎn)型升級為主導(dǎo)，兩化融合為基礎(chǔ)，五年里，從傳統(tǒng)組織生產(chǎn)的廉價勞動制、規(guī)模生產(chǎn)的機械制、兩化融合建立成本控制的綜合制，邁向附加值的競爭制，最終實現(xiàn)轉(zhuǎn)型，以產(chǎn)品創(chuàng)新為主的可持續(xù)發(fā)展領(lǐng)先制。同時，業(yè)務(wù)目標(biāo)由2011年的25億、2012年的50億，中間以2013年的百億作為跨越，在“十二五”收官的2015年，力爭總體銷售收入突破300億。最終，玉柴重工能穩(wěn)步走向國際化運營軌道，建立全球化的供應(yīng)鏈及營銷服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，運營模式達到強勁的國際競爭能力，成為世界工程機械的知名品牌。

圖1 玉柴重工“十二五”戰(zhàn)略規(guī)劃

為實現(xiàn)玉柴重工“2015年三百億銷售”與“打造工程機械世界知名品牌”的目標(biāo)，公司規(guī)模就會快速擴展，各子公司、海外機構(gòu)將不斷增設(shè)。長此以往，原來的單一工廠運營管理模式，將轉(zhuǎn)變?yōu)槎喙S、多公司的運營管理模式，那么玉柴重工以往的單一工廠的業(yè)務(wù)管理模式已不能支撐整個集團運營。至此，打造全新的“供、產(chǎn)、銷”整體的信息化平臺勢在必行。

全新的信息化平臺需要一個與“十二五”戰(zhàn)略規(guī)劃相對應(yīng)的信息化規(guī)劃。在簡總這里，一個系統(tǒng)整體規(guī)劃還意味著打消領(lǐng)導(dǎo)顧慮，爭取領(lǐng)導(dǎo)支持。作為董事局的一員，簡總非常清楚決策層領(lǐng)導(dǎo)對于信息化項目的顧慮。“很多CIO都是走一步申請一筆資金，決策層的領(lǐng)導(dǎo)會很難判斷是否值得投入，這也會阻礙CIO推進信息化的進程。”領(lǐng)導(dǎo)能夠看到每一步的動作和成本投入，以及五年全局的圖景，最終就能非常清楚整個信息化能夠達到的效果，知道最終產(chǎn)出物，這一點對于爭取領(lǐng)導(dǎo)支持非常重要。

2010年，簡總綜合玉柴重工“十二五”戰(zhàn)略規(guī)劃的要求及對信息技術(shù)的定位，規(guī)劃涵蓋了供－產(chǎn)－銷－研發(fā)－財務(wù)－戰(zhàn)略決策的完整的業(yè)務(wù)價值鏈。這條價值鏈向上延伸至供應(yīng)商，向下延伸至經(jīng)銷商，左右貫通內(nèi)部業(yè)務(wù)，能實時反饋企業(yè)內(nèi)外部業(yè)務(wù)信息，能靈活應(yīng)對市場變化。

這個信息化規(guī)劃的價值鏈?zhǔn)桥c玉柴重工的運營結(jié)構(gòu)布局相匹配的。玉柴重工是以產(chǎn)、銷分離，服務(wù)創(chuàng)值為定位，三大中心支撐運營。其中，制造中心負(fù)責(zé)中央計劃，集中采購，全國生產(chǎn)基地分布生產(chǎn)；銷售中心集中產(chǎn)品，挖掘開發(fā)銷售渠道，針對性服務(wù)產(chǎn)品在產(chǎn)業(yè)鏈的需求；服務(wù)中心完成從供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售、維護的價值鏈鏈接。在服務(wù)中心的價值鏈基礎(chǔ)上質(zhì)量中心跟蹤研發(fā)中心創(chuàng)新產(chǎn)品，戰(zhàn)略中心融合所有中心信息，形成戰(zhàn)略布局。

圖2 玉柴重工運營結(jié)構(gòu)及戰(zhàn)略驅(qū)動

全新的信息化集成平臺項目從2010年5月正式啟動，歷經(jīng)18個月，貫穿了研發(fā)、工藝、全面預(yù)算、費用控制、報表合并、人力資源等涉及企業(yè)運營管理的所有業(yè)務(wù)板塊，完成了SAP（ERP）系統(tǒng)、HIJIT采購管理系統(tǒng)、HIMES制造執(zhí)行管理系統(tǒng)、條形碼管理系統(tǒng)、SIEBEL客戶關(guān)系管理系統(tǒng)、融資租賃管理系統(tǒng)、Hyperion全面預(yù)算系統(tǒng)、HFM合并報表、HEC費控管理、HIRM人力資源管理等第一期的十大系統(tǒng)建設(shè)工作，并完成了與研發(fā)、質(zhì)量管理等業(yè)務(wù)的數(shù)據(jù)接口與集成開發(fā)。

圖3 玉柴重工信息化“十二五”規(guī)劃 

零起步，做“最佳實踐”法

之所以這個信息化平臺的第一期十大系統(tǒng)需要在18個月內(nèi)建成，是因為要為“十二五”后期目標(biāo)奠定基礎(chǔ)。這個基礎(chǔ)需要“十二五”初期達成兩化融合的效果，所以玉柴重工必須在2012年前完成大部分信息化的建設(shè)，快速產(chǎn)生信息化的效益，然后在“十二五”規(guī)劃期間推動整個企業(yè)快速發(fā)展。

這一切的開端，都是從零開始。全新的信息化平臺，沒有專門的信息技術(shù)部，信息化和人都是零起步。對此，簡總很慶幸，“我沒有舊系統(tǒng)的包袱。”

圖4玉柴重工信息化平臺一、二期應(yīng)用架構(gòu)

沒有了包袱，看準(zhǔn)了目標(biāo)，對于第一期建設(shè)策略，簡總強調(diào)三點：快，全面覆蓋，產(chǎn)生效益推動企業(yè)。

對于集團型信息化，特別是玉柴重工這種重大的系統(tǒng)升級，一般是要經(jīng)過反復(fù)的調(diào)研、考察、分析而后再建立系統(tǒng)，但是簡總沒有這么做。要在這么短的時間內(nèi)，產(chǎn)生信息化效益，他不能等企業(yè)全員達成了信息化的認(rèn)識，再去統(tǒng)計分析甚至可能是錯誤的需求，那時再去建立系統(tǒng)再修改，會浪費很多時間而且導(dǎo)致重復(fù)建設(shè)。要達到戰(zhàn)略規(guī)劃的要求，簡總非常清楚自己要強制性的把系統(tǒng)先建起來，先走完從無到有的這一步。他稱這樣做，基本是將系統(tǒng)提供商的“最佳實踐法”強制套上去用，達到了“快”。為了實現(xiàn)“全面覆蓋”，他將“最佳實踐法”里每個系統(tǒng)都做標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化設(shè)計，項目里的每個系統(tǒng)在玉柴重工的大本營玉林的廠區(qū)建立好之后，然后其它生產(chǎn)基地復(fù)制，以此類推。

對簡總來說，用“最佳實踐法”實現(xiàn)系統(tǒng)“從無到有”有一定難度，但是最困難的是執(zhí)行這套“最佳實踐法”。要做“最佳實踐法”，快和全面覆蓋這么多信息化系統(tǒng)，勢必需要不少人手，簡總面臨最大的困難是IT部沒有人來支持這么大的工程。

2010年，簡總來玉柴重工的時候，沒有專門的IT部，只有幾個人做維護工作。“兩個月后只剩5個人，5個人里面只有1個是信息技術(shù)的背景。”簡總回顧起開頭，有點無奈。在規(guī)劃全面出臺后，簡總開始組織隊伍。他將策略分為三條線：一是自主招人。玉柴重工所在的廣西玉林比較難招到有經(jīng)驗的人員，他就將精力放在常州分廠和天津融資租賃分公司。二是應(yīng)用信息化系統(tǒng)提供商的人力資源。在上信息系統(tǒng)的時候，他應(yīng)用服務(wù)商為戰(zhàn)略伙伴，調(diào)用其人力資源，“在最高峰時期，有家廠商同時有80個顧問在全公司。”簡總介紹。三是調(diào)用分部人力。玉柴重工有產(chǎn)銷四大基地，每一個基地都有本地的IT的人。這些人業(yè)務(wù)上是集團管，行政是地方管。當(dāng)初在規(guī)劃時，簡總定的是以“中央控制、分布實施”核心運營理念為基礎(chǔ)。對于業(yè)務(wù)上規(guī)模的、跨基地的項目，集團總部有權(quán)調(diào)動這些人。這樣，通過三條線并行，解決了人力不足的問題。

要使得“最佳實踐法”在執(zhí)行中發(fā)揮功效，還需要企業(yè)員工對新的信息化系統(tǒng)的理解，這需要大量培訓(xùn)員工。因為強制性先建成所有的系統(tǒng)，要組織的培訓(xùn)，必然比然后通過反復(fù)的培訓(xùn)，才能發(fā)揮這套最佳實踐發(fā)揮系統(tǒng)的功效。在解決IT部信息技術(shù)人員的問題后，簡儀調(diào)用分基地的IT人員，配合由總部主導(dǎo)的各種培訓(xùn)，推廣信息化理念和系統(tǒng)操作法，使得他規(guī)劃的“最佳實踐法”能夠產(chǎn)生最佳實踐效果。

控步調(diào)，預(yù)留擴展空間

“人”的難題可謂是信息化執(zhí)行中最大的難題之一，簡儀已經(jīng)克服。現(xiàn)在，IT部從原來的5人已經(jīng)發(fā)展到現(xiàn)在的32人。簡總暫時不打算繼續(xù)擴充人員，因為當(dāng)初他向董事會報的是48人，他需要停留在這個階段。如此龐大的集團型信息化規(guī)劃最忌執(zhí)行不到位，所以他對時間節(jié)點控制的非常清楚，人、資金等每一步他都掌控著步調(diào)。

“前期的投資，要控制在60%左右。”簡總說的數(shù)據(jù)都非常明確，可見他把控步調(diào)的嚴(yán)格。前期的“最佳實踐”階段是基建，需要占據(jù)大頭。但是，這里面都是分步投資。根據(jù)簡總的介紹，系統(tǒng)達到全面覆蓋，雖然面廣，但是先期配置都是較低的基本配置。“十二五”規(guī)劃不是一次性投資，把控步調(diào)，不僅要落實現(xiàn)階段的信息化實施，更要為未來的實施節(jié)點留好空間。所以，系統(tǒng)的擴展性是非常重要的，關(guān)系到信息系統(tǒng)能否根據(jù)市場的變化作出響應(yīng)。

在戰(zhàn)略框架下，簡總采取建立可擴展性的基礎(chǔ)平臺。他選擇大廠商平臺軟件，預(yù)留接口，用國際標(biāo)準(zhǔn)化的軟件開發(fā)，為以后增減配置留下余地。例如，玉柴重工天津的融資租賃公司用了CRM系統(tǒng)，從現(xiàn)在需求來看，沒有必要用CRM。但是，未來業(yè)務(wù)發(fā)展起來后，如果銷售渠道發(fā)生變化，CRM就可以發(fā)揮客戶關(guān)系管理的功能，讓企業(yè)有這個空間去爭取新的領(lǐng)域。簡儀看到這個業(yè)務(wù)擴展的空間，果斷選擇了CRM。

簡總對“擴展性”的兼顧，還體現(xiàn)在收緊現(xiàn)階段的不必要支出，預(yù)留必要的空間。玉柴重工的機房就是一例。目前，玉柴重工的機房是托管到中國電信的。雖然數(shù)據(jù)還是自己管，只是租用設(shè)備和場地，但是把數(shù)據(jù)放在自己一眼看不到的地方，而且要投入這么多錢，尋常人都難以接受這個做法。簡總只用一份文檔，就解決了這個問題。他將企業(yè)自己建機房和托管機房的詳細(xì)投資分析，合理的計算出來，結(jié)論是在“十二五”的五年里，四個基地建機房，通過托管的成本要比自建機房省去100萬，這個數(shù)字很好的說服了領(lǐng)導(dǎo)。

簡總表示，機房托管其實在國外已經(jīng)是很成熟的概念，要使得領(lǐng)導(dǎo)能夠接受這個理念，必須把厲害的關(guān)系——錢算清楚，就像大家想一想覺得投入差不多，但是機房的電力消耗很大，真正光算起一年的電費，差距就顯示出來了。在后期企業(yè)快速發(fā)展起來后，真正需要一個內(nèi)部的大資源池的時候，再可以來規(guī)劃自建機房的項目都不遲。

無論是CRM就是對資金的“放”，還是機房托管就是對資金的“收”，既是控制擴展性，也都是把控步調(diào)的一環(huán)。綜合來看，簡總對項目實施的步調(diào)控制，是根據(jù)項目時間節(jié)點和市場變化來得。“我們的戰(zhàn)略必須要能應(yīng)變市場的變化，我對整個信息的戰(zhàn)略規(guī)劃，都是先把框架和主干道搭起來，再看市場怎么變。”簡總說到。

要應(yīng)對市場變化，需要信息化系統(tǒng)實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程的高度集成。  

集中化，做數(shù)據(jù)大集合

在整個信息化系統(tǒng)里，簡總通過對信息系統(tǒng)的集中化，完成了大部分主要業(yè)務(wù)流程的集成。

制造中心——“中央計劃，集中采購，分布生產(chǎn)”

在制造中心，業(yè)務(wù)流程的集中，首先需要克服跨區(qū)的困難。玉柴重工主要生產(chǎn)以土方機械與樁工機械為主導(dǎo)的產(chǎn)品體系，覆蓋了液壓挖掘機、旋挖鉆機、連續(xù)墻抓斗、高空作業(yè)平臺、高空液壓拆除機、抓料機、剪切機、滑移裝載機、礦山車輛等九大類工程機械產(chǎn)品，160多個品種。產(chǎn)品特點是普遍體積較大，批量小，客戶定制多。正因為產(chǎn)品體積大，物流的成本非常高，制造中心分布在廣西玉林、江蘇常州、四川瀘州三大基地。這樣，不同生產(chǎn)基地能夠就近服務(wù)到不同區(qū)域的客戶，從而降低成本。比如華中區(qū)客戶的訂單，就發(fā)到常州基地進行生產(chǎn)。

結(jié)合集團化在計劃管理、生產(chǎn)管理與采購管理上的“中央控制、分布實施”的精益生產(chǎn)運營模式，簡總對信息化系統(tǒng)的規(guī)劃策略是“中央計劃，集中采購，分布生產(chǎn)”。在制造中心的信息系統(tǒng)里，他將財務(wù)系統(tǒng)作為核心數(shù)據(jù)庫，JIT系統(tǒng)作為核心的集中采購系統(tǒng)，中央計劃訂單下達分布到每個基地的本地化的MES系統(tǒng)，組成本地化的生產(chǎn)排程，實現(xiàn)零部件直送生產(chǎn)崗位，達到及時庫存。

他更將條碼跟蹤引入，使得從銷售預(yù)測，生產(chǎn)排程，采購訂單，來料檢驗，庫存管理，領(lǐng)料配料，配送崗位，部裝-總裝，下線檢驗，調(diào)試修復(fù)，入庫出庫，運輸送貨，形成電子化流程集成。“JIT系統(tǒng)和MES系統(tǒng)的集成，融合了兩個制造模式優(yōu)點，JIT實現(xiàn)柔性計劃，MES實現(xiàn)剛性執(zhí)行，組成了一個高密度流程集成。”令簡總覺得比較成功的也在這一塊兒，“1萬平方米區(qū)域，4條生長線，3萬多零部件，54份關(guān)鍵業(yè)務(wù)在六個月里全部集成。”并且，零部件條碼數(shù)據(jù)庫以批次或序列鏈接供應(yīng)商跟蹤質(zhì)量，大大提升了MES系統(tǒng)的應(yīng)用效果。

圖5 玉柴重工現(xiàn)階段信息化系統(tǒng)高密度數(shù)據(jù)集成流程

銷售中心——融合融資租賃

相反于 制造中心的分布式，在天津為基地的銷售中心則是集中挖掘開發(fā)銷售渠道。這樣做是因為玉柴重工產(chǎn)品線廣泛，在客戶買A產(chǎn)品的時候，能夠向客戶介紹B產(chǎn)品，這樣信息互通，能夠全面服務(wù)客戶，滿足客戶對產(chǎn)業(yè)鏈的需求，也能提升自身效益。

在銷售中心業(yè)務(wù)流程集成之中，特別之處是融資租賃系統(tǒng)。2010年11月30日 玉柴重工（天津）有限公司、天津銀德融資租賃有限公司隆重開業(yè)。工程機械融資租賃以承租人占用融資成本的時間計算租金，是市場經(jīng)濟發(fā)展到一定階段而產(chǎn)生的一種適應(yīng)性較強的融資方式，市場潛力巨大。融資租賃為客戶提供簡便的租賃服務(wù)，也要轉(zhuǎn)移及降低生產(chǎn)商的資金風(fēng)險從中也為企業(yè)爭取租賃利潤。

這套融資租賃系統(tǒng)，依舊以財務(wù)系統(tǒng)為核心，通過債權(quán)管理、計算引擎、風(fēng)險控制、推出機制等系統(tǒng)，與經(jīng)銷商、出租方、承租方、服務(wù)中心相連，實現(xiàn)租賃到融資的資金流向。具體來看，利用銷售中心的客戶購買信息、經(jīng)銷商信息及制造中心的整機檔案，以債權(quán)風(fēng)險管理實現(xiàn)客戶租賃交易；以財務(wù)系統(tǒng)做為銷售數(shù)據(jù)及客戶信息數(shù)據(jù)庫，實現(xiàn)經(jīng)銷商管理系統(tǒng)和融資租賃系統(tǒng)；經(jīng)銷商管理系統(tǒng)維護及開發(fā)銷售渠道，實現(xiàn)客戶關(guān)系管理、建立客戶數(shù)據(jù)庫；鏈接融資租賃系統(tǒng)及服務(wù)中心，融資租賃系統(tǒng)集成到經(jīng)銷商管理系統(tǒng)實現(xiàn)及時滿足客戶租賃需求；經(jīng)銷商管理系統(tǒng)門戶是利用經(jīng)銷商面對客戶的信息，獲取市場銷售預(yù)測，集成到制造中心。

圖6 銷售中心的系統(tǒng)流程  

戰(zhàn)略中心——數(shù)據(jù)倉庫鋪路決策平臺

最終，制造、銷售兩大中心業(yè)務(wù)流程在戰(zhàn)略中心融合，形成一個戰(zhàn)略布局。簡總最終把數(shù)據(jù)合并在一個數(shù)據(jù)倉庫里，這個倉庫鏈接財務(wù)系統(tǒng)、數(shù)據(jù)集成平臺、MES、人力資源、預(yù)算、供應(yīng)商、經(jīng)銷商、銷售、租賃、客戶等數(shù)據(jù)庫，從戰(zhàn)略規(guī)劃、績效控制、運營執(zhí)行三個方面，實現(xiàn)真正統(tǒng)一。

在制造、銷售、戰(zhàn)略三大中心之上的研發(fā)中心、質(zhì)量中心、戰(zhàn)略中心組成的研究院與這三條業(yè)務(wù)運營中心線的數(shù)據(jù)集成，是簡儀下一步的規(guī)劃。他希望把研究院老化的PDM和CAPP數(shù)據(jù)接到SAP系統(tǒng)。同時，他還需要引進集團化PLM，將研究數(shù)據(jù)也做到集中化。

“最后，所有的數(shù)據(jù)庫群將形成玉柴重工的數(shù)據(jù)倉庫，建立玉柴重工的數(shù)據(jù)集市，鋪路建設(shè)決策平臺，實現(xiàn)一個具備競爭力、領(lǐng)先管理水平的工程機械企業(yè)。”簡總說到最終愿景。

對于目前的現(xiàn)狀，簡總還不滿意。“流程雖然是系統(tǒng)化的，但是還是人在操作，下一步升級要做協(xié)同，讓系統(tǒng)的流程自動集成。”在做數(shù)據(jù)集成之前，如果要問一個數(shù)據(jù)，可能需要郵件去詢問不同部門，而且報上來的數(shù)據(jù)可能都不一樣，而現(xiàn)在直接都能夠在系統(tǒng)中看到銷售數(shù)據(jù)。這其實也是避免人為因素的干擾，是自動化的信息化的體現(xiàn)。“企業(yè)現(xiàn)在很多的流程里面，有許多地方不需要人為干預(yù)，所以流程改造基本上是叫自動化，不需要人干涉的地方，需要逐漸自動化。”

圖7 玉柴重工業(yè)務(wù)集成藍圖

抓信息，讓未來“隨機應(yīng)變”

走過全面信息化規(guī)劃、實施、近期下一步規(guī)劃，簡總開始放慢步調(diào)，觀望市場。長久以來，中國工程機械行業(yè)發(fā)展不規(guī)律，過于零散；產(chǎn)能過剩，小廠特別多。市場普遍預(yù)測“十二五”期間行業(yè)有大洗牌，小公司或被并購或被淘汰，屆時市場的競爭變化將會很惡劣。

由此，信息化的建設(shè)不能固化，要能夠最快的時間應(yīng)對這些變化。“比如說人家開始在淘寶賣挖掘機，我們馬上就可以擴展。”簡總笑著打了一個夸張的比喻。

總結(jié)簡總的信息化規(guī)劃思路，會對他的全局觀印象非常深，他把每一步都規(guī)劃的很細(xì)致。在這里面還引進了很多國外成熟的先進理念，像托管，與系統(tǒng)集成商結(jié)成戰(zhàn)略伙伴等。

這與他的學(xué)識和眼界不無關(guān)系。簡總是計算機科學(xué)博士，曾分別于ACADIA大學(xué)、英屬哥倫比亞大學(xué)及香港科技大學(xué)從事超過十五年的研究工作。自1998年決心走入企業(yè)之時，他做了一個決定：不停留在一個行業(yè)。由此，在2008年前的十年里，他分別待過IT、旅游、能源、百貨幾個行業(yè)。他坦言，出于個人興趣，他自己喜歡找這些不同行業(yè)的交叉點。“這些行業(yè)的交叉點，可以給企業(yè)帶來競爭力，甚至在行業(yè)創(chuàng)出新的競爭領(lǐng)域。”

這些交叉點，即是行業(yè)間的共通點。一個行業(yè)的好的做法，運用在另外一個行業(yè)，可能轉(zhuǎn)變成這個行業(yè)的競爭力。制造業(yè)雖然有固有的模式，但是把其它行業(yè)的好的實踐放在制造業(yè)里運用，對于制造業(yè)應(yīng)對新的市場變化是有利的。誰都不知道未來如何發(fā)展，在發(fā)達國家，社交網(wǎng)絡(luò)正在使得客戶與企業(yè)走向一體化，一旦這個趨勢在中國蔓延，這對企業(yè)的方方面面都是很大的挑戰(zhàn)。

其實無論什么樣的挑戰(zhàn)，核心都是抓住信息。就算是客戶與企業(yè)一體化，還是抓住當(dāng)中的客戶信息。簡總認(rèn)為，中國工業(yè)的兩化融合，轉(zhuǎn)型升級要在“十二五”期間快速實現(xiàn)，必須采納 “信息為資源”的理念。“是資源的就必須產(chǎn)生效益，有效益的資源就必須要有管理方法。”產(chǎn)生效益的信息資源就會引導(dǎo)這資源的發(fā)展，自然的利益相關(guān)者，都會應(yīng)用和保護信息資源。最后，決策層要對“信息為資源”的認(rèn)可，堅持要求信息技術(shù)在信息為資源的建設(shè)成果。

這個理念并不難理解，COO也好，CIO也好，都是用信息為資源替企業(yè)運營發(fā)展，這個信息資源包括資金、人力等資源。現(xiàn)今，在制造業(yè)不同企業(yè)，行使CIO職能的人員各個崗位部門都不同，但是這些并不重要。“上升到‘信息為資源’的視角，CIO的角色其實很清晰，CIO必須參與戰(zhàn)略，對運營和投資都有了解，跟其它利用信息資源的職位一樣，只有這樣企業(yè)信息化才能上升到戰(zhàn)略層。”簡總說道。在國外，“信息為資源”的定位早就很清晰，這樣的企業(yè)因為抓住信息，銷售線索和生產(chǎn)力都比別人快一步，競爭力自然很強。“CIO應(yīng)該回到信息的本源。”

用專業(yè)投資回報分析跟領(lǐng)導(dǎo)“算錢”，強制實施“最佳實踐”，托管機房，與系統(tǒng)提供商結(jié)成戰(zhàn)略伙伴……簡總在信息化里，有很多特殊的做法。無疑，他有點特別。然而，他的特殊不在于他是馬來西亞籍華裔，不僅僅在于一個有15年學(xué)術(shù)研究經(jīng)驗的計算機科學(xué)博士，更擁有IT、旅游、能源、百貨和制造多個行業(yè)的14年信息化實戰(zhàn)經(jīng)驗，這所有的特殊做法的起源，來自于他始終如一的重視信息資源，看到不同行業(yè)的交叉點，將這種信息思維其運用在一個傳統(tǒng)的制造企業(yè)，從而帶來不一樣的新鮮血液。