2012-07-25
十年前，我在《經濟觀察報》上發表了《中國著名企業與世界級公司差距》系列文章，呼吁中國企業向外看，不要再坐井觀天窩里斗，這組文章引起了很大反響，我也因此與王石、李東生、柳傳志等企業家成為朋友。十年過去了，萬科從不足百億到過了千億，TCL也從國內領先成為國際化領跑者，聯想更是成為全球PC的第二名，中國企業似乎一馬平川，前途無量。
因為研究豐田的原因，我這幾年去了日本豐田很多次。在交流中，對方一個高層很是憂心地對我說，在日本興盛時期，很多企業盲目樂觀，大舉國際化并購，大舉進入房地產，無心實業，不再專注，導致現在日本經濟十多年徘徊著，很多著名公司如索尼、松下等虧損了很多年。
再看國內目前的管理現狀，由于經濟的強大，有人甚至高呼“2030年經濟總量超過美國已是共識”，似乎21世紀已經鐵定成為中國人的世紀。人心浮躁，民粹主義橫行，民族自尊心達到了歷史上的最高點，多像20年前的日本？
而早在30年前，有一個人就曾經預測日本企業將會出現危機，1961年他提醒美國人注意日本的崛起，20年后他警告日本企業已經走入了危機，這個人就是德魯克先生。
從本期起，我將連續寫十篇文章，用德魯克的理論對照中國企業的實踐，以期能夠對躊躇滿志的中國企業有所幫助或提醒。本期的主題是，為什么優秀的公司會平庸？
德魯克所有的著作都基于一個觀點，那就是企業只有一個使命：創造客戶，或者叫創造客戶價值。德魯克用了一個詞“contribution”來表明對客戶價值的創造。這個詞中文一般都翻譯為“貢獻”，而我更愿意把這個詞翻譯為“有效產出”。“有效產出”與“貢獻”有什么不同？在中文中，貢獻包含著某種道德含義，意思是我們為某種組織或個人去付出，這個付出包含著某種犧牲的含義（比如我們小時候受教育，要為社會主義做貢獻），更包含著行為主體“不計回報”的含義（比如為國家做貢獻）。
但在德魯克那里，contribution講的是為客戶創造的結果，創造這種結果的目的是公司“有效（effective）”，或讓個人有效。公司或個人的有效，會讓行為主體獲得比對手更多的回報，這不僅沒有一點“犧牲”或不計回報的含義，而且還是大有收獲的行為。
所以，我用有效產出來代表con-tribution——對客戶價值的創造，優秀的公司為什么走向平庸？在我看來，問題也恰恰出在對有效產出的違背上。
我一直有一個困惑，那就是“以客戶為中心”有多少真實性？是的，有不少企業的確是做到了“以客戶為中心”，但仔細分析一下，你會發現那往往發生在這家企業的創業階段，或者碰到重大危機的時候。一旦企業功成名就，比如中國的上市公司，有哪家可以真的拍胸脯，說自己是“以客戶為中心”？那可真是個奇跡。
為什么要這么說，中國是一個有著幾千年小農文化傳統的國家，中國文化中特有的“人搞人”、“官本位”、“重名輕商”這些惡習，不會輕易退出歷史舞臺。未來的商業史上，會不會有一個詞，叫“中國病”？我是很悲觀的。當企業面對“欺上瞞下，當面一套，背后一套”的奴性文化，“事不關己，高高掛起”的 “修身哲學”，面以及“以情代法，以人代事”的圈子文化時，更重要的是，當企業家面對自己交班的財富、權力與功名之坎時，會如何選擇？
在《卓有成效的管理者》一書中，德魯克回答了一家公司為什么會“高效”？他提出了五個標準：
有效產出是衡量一家公司最基本的底線標準。如果一家公司聚焦于為客戶創造價值，那么，這家公司的人際關系就會建立在客戶價值的基礎上，也就會出現對事不對人的文化。反過來當經營公司不是為了創造客戶價值，而是為了既得利益者的權力、地位與聲望，那么，一家公司無論多大，無論多優秀，平庸的**就已經種下。
管理者的時間在哪里，公司的戰略就在哪里。管理者的時間安排，反映了管理者在行為、人際關系和工作重心上的習慣。從時間安排上，我們可以看到一家公司是平庸還是優秀，德魯克強調說，優秀公司的時間主要花在外部，為客戶創造價值上，而平庸的公司的時間，都花在內部你搞我、我搞你的人際關系與組織內耗上。
不要把人當成本，要當成投資。所有的有效產出，都是由員工的優點創造的，這就意味著，發現每個人的優點，就等于發現了公司創造優秀績效的機會。所以，優秀的公司用人所長，而平庸的公司用人所短，用人所長的是投資，用人所短自然就成了成本。在每一家平庸的公司，你都會看到領導者把時間花到如何克服每個人的缺點上，而在每一家優秀的公司，你看到的是人盡其才，物盡其用。
聚焦專注，把重要的事情先做，一次只做一件事。優秀的公司懂得人的精力是有限的，人的缺點也是難以克服的，所以，優秀公司一般都是專業化的公司，優秀公司的領導者最重要的工作不是選擇，而是學會放棄，一段時間專注做好一件事。反過來，平庸公司對什么業務都想做，平庸公司的領導者什么都想管，結果什么都做不好。
優秀的公司很少決策，只做重大決策，而平庸的公司天天都在決策。為什么優秀的公司決策少，這是因為優秀的公司會先把帶有規律性的問題找出來，設計一套規則與政策（rule and policy）來解決反復發生的問題，有了規則與政策，未來就靠這些規則與政策來解決大多數問題。反過來說，如果一家公司需要天天做決策，時時做決策，那恰恰說明這家公司一定是能人管理，公司的管理者天天都在“救火”。
我在想，中國的企業家們對照這五個標準，能夠給自己的企業打幾分？德魯克說，以前我不知道一家好公司的標準是什么，但后來我發現，一個平靜無波的公司，必是管理上了軌道。如果一個公司常是**迭現，大家忙得不可開交，就必是管理不善。優秀的公司，總是簡單單調，沒有什么激動人心的事件，因為凡是可能發生的危機都早已預見，并已通過解決方案變成了例行工作了。
我們中國大多數優秀的公司，是不是都在追求**迭起，有幾家公司是平靜無波的？
英特爾的創始人安迪·格魯夫，曾經這樣評價德魯克：“彼得·德魯克是我心中的英雄。他的著作和思想如此清晰有力，在那些狂熱追求時髦思想的管理學術販子中獨樹一幟。”是的，中國企業家們是應當少追求些“時髦思想的管理學術販子”了，我想，這也是我想寫這組文章的目的，在一片浮躁與狂妄之中，重讀大師經典，回歸管理本源，“本”立住了，“道”自然生矣。
