柳傳志：聯(lián)想沒能力學(xué)習(xí)蘋果

　　"我是一個(gè)很保守的人,但還是喜歡不斷創(chuàng)新.當(dāng)你在創(chuàng)新時(shí),挫折是不可避免的.我希望還能繼續(xù)自由地在挫折中成長."柳傳志說.

　　27年來,聯(lián)想或強(qiáng)攻,或迂回,堅(jiān)韌不拔,不斷調(diào)高自己的目標(biāo),一心想把事做成,它每走一步都會(huì)引發(fā)種種猜測,但事后觀察其行為軌跡總讓人恍然大悟.從想做,到能做,到做成,這種開拓和進(jìn)取的背后蘊(yùn)藏著怎樣的思考?將管理和文化視作企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的根基,下一步的聯(lián)想又會(huì)是怎樣呢?

　　行業(yè):格局未定 機(jī)會(huì)仍存

　　記者:蘋果的成功讓全世界都想學(xué)習(xí)喬布斯的模式.作為中國內(nèi)地最大電腦制造商,聯(lián)想集團(tuán)似乎也在跟進(jìn),相繼推出樂Phone、樂Pad等產(chǎn)品,這是基于怎樣的思路?你認(rèn)為聯(lián)想的模式與蘋果有哪些不同?未來聯(lián)想探索的大方向是什么?

　　柳傳志:老實(shí)講,蘋果的做法,我們沒有能力去學(xué)習(xí),而且也不適合我們的發(fā)展方向.盡管今天,聯(lián)想PC在全球的市場份額已經(jīng)有一個(gè)相對靠前的排名,但實(shí)際上,我們的資金實(shí)力、技術(shù)積累,都和國際巨頭有一定的差距.在這種情況下,我們的策略是,努力跟住主流,然后積累到一定時(shí)候再進(jìn)行局部超越.本著這一策略,聯(lián)想后來從電腦業(yè),進(jìn)軍房地產(chǎn)業(yè)、投資業(yè)等其他領(lǐng)域,目前來看都算是成功,而這些成功都是因?yàn)橛凶銐蚍e累的結(jié)果.

　　記者:在加利福尼亞大學(xué)伯克利分校和硅谷發(fā)表主題演講時(shí)你曾表示,面對消費(fèi)類客戶對平板電腦感興趣的現(xiàn)狀,聯(lián)想如果死抱著現(xiàn)有產(chǎn)品不放,不及時(shí)進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整,將會(huì)有走向滅亡的危險(xiǎn).那么,未來這一領(lǐng)域的競爭將呈現(xiàn)什么特點(diǎn),對此,你的前瞻性思考是什么?

　　柳傳志:在平板電腦領(lǐng)域,蘋果引領(lǐng)了一條路,之后在這個(gè)行業(yè)里,將呈現(xiàn)百花齊放的局面.目前我們還無法斷定蘋果是否將成為這個(gè)市場的標(biāo)準(zhǔn)和主宰.

　　而在上世紀(jì)90年代初,電腦行業(yè)操作系統(tǒng)只能選擇微軟,處理器只選擇英特爾.這意味著PC廠商的創(chuàng)新空間非常小,也沒有什么改變余地. 而目前在平板電腦領(lǐng)域,則有很多系統(tǒng)相互競爭,既有封閉式的、也有開放式的操作系統(tǒng).在芯片上,也有望出現(xiàn)不同選擇.谷歌推出了Android,諾基亞和微軟最近宣布將進(jìn)行合作,這預(yù)示著產(chǎn)業(yè)格局未來還可能會(huì)有新的變化.因此,未來在平板電腦技術(shù)上,各種組合都會(huì)出現(xiàn).最后的較量,可能在于誰能更好地為生產(chǎn)環(huán)境中提供內(nèi)容服務(wù)的商家做好工作,比如說開發(fā)更多的應(yīng)用程序商店等.

　　管理:沒有永遠(yuǎn)的老師

　　記者:過去,中國企業(yè)家往往向西方企業(yè)家學(xué)習(xí)管理思想與管理方法.今天,一些國際著名商學(xué)院卻開始研究聯(lián)想的成功之道.從你本人的經(jīng)歷來看,現(xiàn)在還在繼續(xù)向國際企業(yè)學(xué)習(xí)嗎?學(xué)習(xí)什么?

　　柳傳志:應(yīng)該講,我們始終在學(xué)習(xí),但是始終沒有把誰當(dāng)做一個(gè)固定的老師.IBM董事長郭士納講大象跳舞故事的時(shí)候,他是從戰(zhàn)略角度把IBM帶出了一個(gè)死圈.離開IBM之后,郭士納學(xué)會(huì)了跳出圈外看問題,這使得我們今天也學(xué)會(huì)跳出圈子看問題.

　　英特爾、微軟的實(shí)踐告訴我們,在做自己業(yè)務(wù)的時(shí)候,要盯住企業(yè)的根本目的,即盯住下家.這是什么意思呢?就是說,微軟、英特爾非常注重企業(yè)應(yīng)用.這些應(yīng)用者在使用他們的產(chǎn)品之后,很難再轉(zhuǎn)向使用別人的東西.這就告訴我們,正確的戰(zhàn)略比執(zhí)行到位重要得多.

　　戴爾也給了我一個(gè)非常好的啟示.以前人們所說的創(chuàng)新,大多數(shù)都是技術(shù)創(chuàng)新.而戴爾的商業(yè)模式創(chuàng)新在當(dāng)時(shí)卻是非常大膽的創(chuàng)新,而且他成功地闖出了一條自己的路.今天喬布斯的做法本身也是一個(gè)別人沒做過的嘗試,不管市場是怎么樣的,我就是要引領(lǐng)著市場走,這是非常了不起的戰(zhàn)略.雖然我們未必一定去學(xué)他,但我們應(yīng)該深刻去了解這些企業(yè)究竟是怎么做的.

　　此外,我們也從國際企業(yè)身上吸取了一些反面的教訓(xùn),但是很難講誰是我們永遠(yuǎn)的老師.

　　記者:在國內(nèi)商界,聯(lián)想的"管理三要素"(搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍)已經(jīng)成為企業(yè)管理的標(biāo)桿.在管理思想方面,聯(lián)想"管理三要素"的本質(zhì)究竟是什么?

　　柳傳志:到現(xiàn)在為止,美國大部分高科技企業(yè),都是各領(lǐng)風(fēng)騷三五年.而當(dāng)我們把"管理三要素"研究透了,把基礎(chǔ)打好了以后,就可以走一條我們自己的路,這就是我自己現(xiàn)在努力的方向.而且,這三要素對實(shí)踐的指導(dǎo)作用也是非常重要的,不僅適用于電腦行業(yè),房地產(chǎn)、投資領(lǐng)域,甚至在其他領(lǐng)域,它都是制勝的基礎(chǔ).

　　國際化:別把長跑當(dāng)短跑

　　記者:從2004年收購IBM PC業(yè)務(wù)至今的7年間,聯(lián)想在國際化道路上的探索與實(shí)踐的心得是什么?

　　柳傳志:首先,國際化對中國企業(yè)很重要.國際化的途徑主要有兩個(gè):一是靠自己發(fā)展,一是采用并購的方式.采用并購方式進(jìn)行的國際化,其最大的風(fēng)險(xiǎn)就是業(yè)務(wù)的磨合、以及文化的磨合.

　　企業(yè)要想獲得并購的成果,最重要的就是在并購國際企業(yè)的時(shí)候,必須對所并購的行業(yè)有深刻的了解,通俗地說就是真懂業(yè)務(wù).這就涉及到聯(lián)想的方法論和核心價(jià)值觀.比較直觀地說,聯(lián)想的管理哲學(xué)可以用一間屋子來比喻,屋頂是運(yùn)作層面的管理,包括對行業(yè)的理解以及企業(yè)具體的日常管理;而圍墻和地基則是基礎(chǔ)層面的管理,包括企業(yè)機(jī)制和體制的問題.套用聯(lián)想"管理三要素"來說就是建班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍.

　　也就是說,企業(yè)并購之前,要對"屋頂"有透徹的了解,再采取行動(dòng),否則一定會(huì)出問題.聯(lián)想并購IBM PC業(yè)務(wù)之后,第一任CEO是IBM推薦的,如果不是我們真懂業(yè)務(wù),在PC行業(yè)有過多年的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn),后來也不敢在半年之內(nèi)就把他換掉.

　　另外,中西方文化的磨合也很重要,這是并購成功的最大難點(diǎn).我們的經(jīng)驗(yàn)是,在并購之前,會(huì)把一系列問題想清楚,比如:我們到底想要什么,并購之后可能發(fā)生的所有風(fēng)險(xiǎn),以及出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)之后怎么應(yīng)對.這樣做的好處就是,盡管會(huì)在某些地方有意外的情況發(fā)生,但是不會(huì)跳出我們之前思考的范圍.因此,并購仍然在我們的掌控之內(nèi).

　　記者:那么,從方法論的角度,如今你對中國企業(yè)國際化有何建議?

　　柳傳志:聯(lián)想對方法論的研究還是比較多的.第一就是強(qiáng)調(diào)目的性,做任何事我們都要反復(fù)研究目的,而且一定要研究透.第二,就是強(qiáng)調(diào)執(zhí)行的階段性.一個(gè)比較高的目標(biāo),是很難一步達(dá)到的.但是,如果沒有一個(gè)高的目標(biāo),企業(yè)則很難不斷地進(jìn)取.所以最好的方式就是有一個(gè)高的目標(biāo),然后分階段地去實(shí)現(xiàn).分階段完成的好處是可以避免一個(gè)問題--把長跑當(dāng)成短跑跑.這是中國企業(yè)經(jīng)常發(fā)生的事情.