2011-04-25
對大多數傳統企業的電子商務部門來說，首先要做到的是不被胎死、餓死；其次，才是去創造收益。
億邦動力CEO鄭敏認為，傳統企業做電子商務是“一把手工程”，能走多穩、走多遠，往往取決于企業一把手對電子商務的領悟和決心。
周少雄們的糾結
4月17日，七匹狼董事長周少雄在晉江電子商務峰會上表示，電子商務只是傳統渠道的補充手段，并無其它含義。
這也難怪。七匹狼2010年營業收入21.97億元，同比增長10.59%；凈利潤2.83億元，同比增長38.87%；毛利率41.6%，同比增長3.25%。而網上實現的銷售額僅2583萬元，雖然已較09年增長了7.6倍，但也只占總營收的1%多一點。
2010年對周少雄來說是彷徨的一年。雖然在年報中，各項指標都在提升，但橫向來看，增長已經放緩。通貨膨脹以及服裝原材料的上漲，中層干部的進進出出，單店營業能力的不斷下滑，七匹狼品牌的日漸老化，如果長期發展下去，七匹狼很難再維系以往的高增長率，以達到資本的要求。
于是，在2010年底，周少雄決定做了兩件事。一是，收購杭州肯納，以提升七匹狼的品牌價值。杭州肯納是世界頂級服裝品牌康納利、范思哲在中國大陸地區的代理商，在全國擁有15家康納利網點，4家范思哲網點。二是，實現七匹狼從“批發”向“零售”的轉型。通過擴大直營店的門店比例來提升單店經營效率，并建立經銷商評級體系，借貸8000萬資金支持經銷商的服務建設。
在這二者之外，周少雄已無太多精力。這意味著，對于集團09年成立的電子商務業務，周少雄很難在內部的線上、線下部門博弈中，給予較大程度的支持。周少雄的意見是，只要在2011年花費不超過1000萬，回報達到集團銷售額的10%，電子商務是什么，他才不管。
銷售額的10%，意味著若按去年集團營收10.59%的增長計算的話，七匹狼電子商務部門要在2011年至少達到2.4億元的營收，而這個業績要求是2010年2583萬元的9倍多。
對于七匹狼電子商務去年2583萬的銷售業績，李寧電子商務經理馮曄感嘆道，“當沒貨沒人沒錢時，有這樣的業績已經很值得業內人敬佩的了。”
08年加入李寧后，馮曄猛闖猛干的性格遭受了一些挫折，而現在的他已經淡定了許多。“公司大了，只要是一個決策，都會迎來不同的聲音。從我們自己的角度說，遇到類似的問題都要讓老板知道，第一、從長遠來說對原本業務利益沒有產生影響，第二、我們帶來了收入是增量部分的收入，只要合適這兩點，大部分的問題都可以解決。”2010年，李寧電子商務銷售收入1.5億。
傳統企業電商難，“難”字就寫在周少雄困惑的臉上。
“電子商務多重要，說實在我也沒搞太清楚，為什么？如果說對我們來講非常重要，我們是必須要關注，但是我們主要的精力是把產品做好，把線下的網絡做好，未來（電子商務）是否會成為替代線下網絡的形態，我想還很難說。”周少雄直言。
可以預見的是，國內網購市場將進入數年的高增長態勢。摩根士丹利預計，未來三年中國內地B2C年增長率將達到70%-75%，而受在線零售影響，中國內地前20大零售商的總體零售額的市場份額將低于10%，目前美國的該比例為40%-50%。易觀報告稱，中國B2C網購市場在2013年將達6500億元。
但一個現實是，在08、09年金融危機爆發后涉入電商大潮的七匹狼、李寧、特步、奧康等品牌廠商，其電商所貢獻的銷售份額目前均只占1%左右。而在網購較發達的歐美，同一產品的線上銷售也只占到線下的6%-8%。
一方面是，電子商務被媒體形容的大熱點、高趨勢；另一方面是，電商為集團帶來的營收貢獻還看不到，此外還冒著沖擊線下渠道的風險，并不時會因投入資源問題引發集團內部矛盾。這讓周少雄等傳企大佬陷入糾結，是通過加大投入來改善線上營收，還是維持現狀放任不管？
電商負責人身上的三座大山
某傳統企業電商負責人稱，要讓一個年營收數十億的企業的老總，諳熟其只占集團營收1%的新業務，看起來無太大必要，但作為一項革命性的新業務，電子商務要想健康長遠的發展下去，需要得到集團內部的多方面支持，而多數傳統企業的老板們，在對待電子商務的態度上，顯然是太急躁了。
這急躁，首先直觀的表現在對KPI的“壓迫”上。
“當整個電商行業都在說今年能翻5倍、6倍的時候，傳統企業的老板通常會問，為什么你們只能翻1倍？”馮曄稱，很多傳統企業對旗下電商設定的“短期績效”在起跑線上就已經不理性了。
馮曄認為，電子商務賣的不是產品，而是整個供應鏈的服務。在追求短期績效的同時，往往要求物流、服務端的建設也要跟上。李寧電商的做法是，每天核對準確率、準時率、貨物破損度、妥投率、送錯率、延時率等數據指標，看看哪個快遞公司或其它供應鏈環節，會出現問題。
“物流情況非常容易用數據反映，而這些內功往往是老板短期看不到的。”馮曄稱，如果不是2010年淘寶“雙11”事件的爆發，只認前端銷售數量的傳統企業老板會更多。
百麗電商負責人謝云立則稱，傳統企業是商業供應鏈，在傳統企業的電子商務時代，傳統的市場運營可再利用的不到20%-30%，而傳統的倉儲物流95%以上要報廢重建，這無疑需要一個漫長的過程。
其二，傳統企業電商的運營費用得到的支持不夠。據了解，國內傳統企業每年在電商投入的運營經費，超過1000萬元的寥寥無幾。
以李寧為例，集團全年只給其電商部門撥出百萬級別（不過千萬）的市場費用，但卻要求其創造數億（高于2億）的銷售額。橫向比較，2010年，鞋類B2C好樂買的銷售額約2億，但其市場費用投入了2000萬元；此外，男裝B2C品牌瑪薩瑪索僅在今年2月份的市場投放就達415萬。
馮曄認為，雖然李寧具有一定的產品品牌認知，但電子商務是一個新的渠道，也是一個新的市場。它所面向的是一群以互聯網為主要信息獲取渠道的族群，李寧在做電子商務時也一定得按互聯網的規律做市場投放。
目前狀態下，電子商務的市場投入產出比一般在1：10；而已經具有品牌認知的傳統企業的市場投入產出比，在1：20。
“傳統企業老板都是先看到成績，再拍板。”奧康電子商務負責人陳祥武稱，“傳統企業電商只能先嘗試再決策，然后再擬一個方向，再嘗試。”今年1月，奧康在淘寶聚劃算上3天做了1000萬。在這個基礎上，奧康老總王振滔才有了底，決定再多做出一些投入。
其三，傳統企業電商自主空間小，受約束大，人員規模多控制在30-70人之間。據悉，奧康電子商務事業部沒有獨立的人事權，而有的傳統企業電商部門甚至連決策權、運營資金都得一層一層審批。
奧康電商現有人員60人，包括行政、采購、UI設計、運營部。每個運營部負責一個品牌，可支配物流、倉儲、采購、售前客服。特步電子商務在創建初期是18個人，6個倉儲，4個客服，剩下的包括頁面PS、模特在內的什么都做。
“電商是新興行業，不像傳統行業財務、人事很明確。很多傳統企業電商沒有標準架構，都是隨著需要走。”某業內人士稱，在這種狀態下，傳統企業電商沒有自己的人事權會很難辦。
此外，傳統企業的HR非常忌諱有短時期跳槽經歷的員工，但在互聯網公司，三年內跳槽兩次的現象并不離奇。再有，傳統企業HR習慣性的以問線下知識為主，店銷、平銷、人銷、庫銷比、提帶率等非互聯網領域的問題常被提及。
在人員組成上，多數傳統企業電商由部分原IT部門員工、實體店業務骨干，和空降兵組成。這使得在部門內部日常工作中，老員工缺乏對互聯網的應有認識，而空降來的員工又容易產生文化磨合問題。
文化沖突在線上產品的定價上集中爆發。在傳統企業中，各個部門都有自己的銷售指標，而電子商務的產品定價會直接影響到其它部門的銷售完成情況。此外，多數空降而來的電子商務負責人在處事上相對結果導向，往往不善于與傳統行業員工交流。
奧康內部就發生過對電子商務的異議。陳祥武稱，他們曾因為活動創收風頭很大，定價偏低，受到了其它部門和分銷商的集體聲討。陳祥武感慨，“電子商務在任何傳統企業都是小兄弟，要想得到其它部門的支持與合作，老總的態度非常重要。”
傳統企業電商是“一把手工程”
事實上，線上對線下渠道的沖擊不可避免，而如何把控這個度量是關鍵。在涉入電子商務的傳統企業中，有的傳統渠道部門“小題大做”、為指標完成不了找借口，控訴線上部門的事也時有發生。
為了弱化內部摩擦，七匹狼的做法是，主要把庫存處理作為線上的售賣產品。李寧的做法是，線上的過季、滯銷產品占20%，而當季產品不會低于吊牌價的9折銷售。
謝云立的觀點是，傳統的營銷渠道物流成本占25%-30%，與電子商務的成本差在20%，傳統企業電商可以把這20%的成本讓利給消費者；而如果線上與線下賣相同產品的話，以鞋類為例，線上可以較傳統渠道低30-50元。
傳統企業做電商繞不開四種思路。一是、用電商來倒騰庫存，把尾貨賣出去。二是，把電子商務當作新的銷售渠道。三是，在互聯網上開辟一個新的品牌，如報喜鳥的BONO。四是，把電子商務當成二次創業，把控電子商務風險，規劃投資回報期。
億邦動力CEO鄭敏認為，傳統企業做電商是“一把手工程”。在線上沖擊線下時，傳統企業的一把手要能在不同部門的博弈中把準舵、把住舵；在集團開辟互聯網品牌時，一把手要敢親自確立戰略地位、拍的了板；在把電子商務作為集團二次創業時，一把手要具有足夠的戰略眼光，為電子商務制定合理的投資回報期。
七匹狼未來的電商之路會怎樣？“從未上網買過東西，只叫兒子幫忙代買”的周少雄講過這樣一句話，“電子商務可以作為很好的概念，投資者可以有很多的想象力……但現在最重要的問題是，如何把（七匹狼）產品做好，而電子商務只是傳統渠道的補充手段。”
