超越地段：什么是萬科的核心競爭力

　　在房地產(chǎn)行業(yè)流傳著這么一句話,房地產(chǎn)項(xiàng)目的競爭力是什么?地段,地段,還是地段.可見房地產(chǎn)公司對土地的依賴程度,問題是,土地又是由誰決定的呢?當(dāng)然是政府,一旦房地產(chǎn)公司的競爭力是地段,而地段又是由政府控制,那房地產(chǎn)公司之間競爭的結(jié)果會是什么?

　　在我們?yōu)槿f科提供戰(zhàn)略咨詢服務(wù)的時(shí)候,首先就是從回答這樣一些重要問題開始的.萬科的管理層對當(dāng)時(shí)的房地產(chǎn)市場作了這么一個(gè)判斷,那就是中國的房地產(chǎn)行業(yè)正在進(jìn)入理性時(shí)代,房地產(chǎn)公司之間的競爭,將從不規(guī)范走向規(guī)范,從依賴土地資源走向依靠對土地價(jià)值認(rèn)識和挖掘能力的競爭.

　　這一判斷清楚地表明,萬科想打破房地產(chǎn)業(yè)的魔咒,那就是萬科既然拿不到很好的地段,那萬科就不再關(guān)注地段,而是把精力放到對目標(biāo)客戶的細(xì)分價(jià)值上來,通過小區(qū)的規(guī)劃與設(shè)計(jì)(土地價(jià)值挖掘)來提高項(xiàng)目價(jià)值,從而提高項(xiàng)目的投資收益率,進(jìn)而打敗那些單純依賴"地段(土地資源)"來獲取利潤的公司.

　　事實(shí)上,萬科早期的大多數(shù)項(xiàng)目都是建在城鄉(xiāng)結(jié)合部,這并不是萬科擅長城鄉(xiāng)結(jié)合部,而是萬科在土地協(xié)議轉(zhuǎn)讓時(shí)代拿不到好的地段,只好去城鄉(xiāng)結(jié)合部拿那些別人不要的地.艱難的環(huán)境反而造就了萬科的優(yōu)秀,萬科聚焦于中國正在成長的白領(lǐng)層,以洋溢著小資情調(diào)的花園洋房設(shè)計(jì),以推崇開放社區(qū)與鄰里溝通為主題的社區(qū)規(guī)劃,以人文關(guān)懷與職業(yè)化為導(dǎo)向的物業(yè)服務(wù),迅速獲得白領(lǐng)層的喜愛,萬科顧惜成長為中國房地產(chǎn)的領(lǐng)跑者.到04年,萬科已經(jīng)形成了以長三角、珠三角和環(huán)渤海為主體,以及成都、武漢等都有分公司的集團(tuán)體系.

　　但是,區(qū)域性的擴(kuò)張也帶來了一個(gè)問題,某些區(qū)域總經(jīng)理各自為政,各顯神通,在業(yè)績突升的同時(shí),也留下了一些"爛攤子",嚴(yán)重的影響了萬科的品牌.2000年開始,萬科開始了集團(tuán)公司管理的總部集權(quán)時(shí)代,項(xiàng)目拿地需要總部批準(zhǔn),項(xiàng)目設(shè)計(jì)權(quán)力,工程質(zhì)量控制的權(quán)力都集中到了總部,這樣做的好處是開啟了萬科職業(yè)化管理,打造了一個(gè)專業(yè)管理團(tuán)隊(duì),但隨著時(shí)間的推移,總部大而不強(qiáng)(服務(wù)能力)的弊病也顯現(xiàn)出來,記得當(dāng)時(shí)有一個(gè)數(shù)據(jù),萬科項(xiàng)目的決策周期占項(xiàng)目開發(fā)周期的40%左右,開發(fā)周期最長的達(dá)17個(gè)月,慢于競爭對手近10個(gè)月,這樣造成的結(jié)果是凈資產(chǎn)收益率只有大約12%左右,存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)達(dá)568天.這直接影響了萬科一向追求的"領(lǐng)跑者地位".

　　作為萬科的戰(zhàn)略顧問,我當(dāng)時(shí)參加了很多次萬科總經(jīng)理季度會,記得在一次季度會上,有位總經(jīng)理在發(fā)言中羅列了當(dāng)時(shí)萬科存在的問題:

　　§  專業(yè)分工,使我們看到部門之間的豎井越來越深;

　　§  公司成長了,部門之間的合作變得越來越復(fù)雜、越困難;

　　§  各部門都希望成為以自我為中心的公司的業(yè)務(wù)中心;

　　§  專業(yè)合作沖突時(shí),以誰的意見為準(zhǔn)?

　　§  聽取誰的意見,才能提高決策效率與質(zhì)量?

　　如何解決這些問題,做到既靈活又不失控.我們與萬科一起研究了全世界很多優(yōu)秀公司的管理模式,我們發(fā)現(xiàn),無論哪家公司,在他們的價(jià)值觀中都有一條,那就是"以客戶為中心".我們發(fā)現(xiàn),這些優(yōu)秀企業(yè)對消費(fèi)者態(tài)度是敬畏,而不是利用.我們發(fā)現(xiàn),優(yōu)秀企業(yè)強(qiáng)調(diào)給客戶帶來價(jià)值,而不只是讓客戶滿意,比如萬科選取的標(biāo)桿帕爾迪,強(qiáng)調(diào)的價(jià)值觀是"讓客戶驚喜".

　　由此,萬科似乎找到了一條既擁有獨(dú)特競爭優(yōu)勢,同時(shí)又能夠保持公司靈活性的辦法,那就是從過去以產(chǎn)品為核心的運(yùn)營體系,轉(zhuǎn)向以細(xì)分客戶價(jià)值為中心的運(yùn)營體系.

　　所謂以客戶為中心的運(yùn)營體系,講的是萬科不再以職業(yè),收入,年齡等這類"物理"方式去把握客戶,而是根據(jù)客戶的內(nèi)在價(jià)值以及不同的生命周期去把握客戶.為此,萬科把自己的客戶細(xì)分為五類:一,注重自我享受的職業(yè)新銳,二,價(jià)格敏感的務(wù)實(shí)家庭,三,注重家庭的望子成龍家庭,四,關(guān)心健康的幸福晚年家庭,五,彰顯地位的成功家庭.

　　精細(xì)化細(xì)分客戶,從而針對不同客戶的價(jià)值去建不同類別的產(chǎn)品,在不同類別的產(chǎn)品中在此基礎(chǔ)上,從產(chǎn)品(項(xiàng)目)盈利機(jī)會,市場機(jī)會,土地利用,客戶滿意四方面提出運(yùn)營解決方案,建立與客戶需求相對應(yīng)的梯度產(chǎn)品項(xiàng)目系列,實(shí)現(xiàn)三大目標(biāo):

　　第一:把握差異化:從客戶細(xì)分、價(jià)值定位出發(fā),升級萬科的產(chǎn)品服務(wù)體系與競爭能力.比如萬科當(dāng)時(shí)在高端的概念產(chǎn)品方面,明顯缺乏的號召力的產(chǎn)品,這樣無疑會削弱萬科產(chǎn)品能力對客戶的品牌影響力.所以,在當(dāng)時(shí)的咨詢報(bào)告中,我們寫了這么一條,即建議萬科在專注于做中產(chǎn)階層的住宅的同時(shí),又要在以國際化的視野在高端別墅產(chǎn)品中做出精品,為高端成功人士建立地位與尊嚴(yán)的國際化標(biāo)準(zhǔn),反過來影響中產(chǎn)階層的選擇.

　　第二,促進(jìn)階層化:不打價(jià)格戰(zhàn),通過積極向上的價(jià)值主張,萬科致力于建立健康豐盛人生,從而大力推動中產(chǎn)階層對積極向上的社會道德、以及對和諧合作為主體的主流意識形態(tài)的貢獻(xiàn).

　　第三:利益一體化:在最大客戶價(jià)值處耕耘,在最大客戶回報(bào)中收獲.比如對待土地的態(tài)度上,重要的不是拿地,比拿地更重要的是正確的提出問題,比如我們是否根據(jù)客戶需求選擇土地?我們選取的土地是否為客戶創(chuàng)造了最大價(jià)值?這些價(jià)值有多少持續(xù)性?在一次內(nèi)部會議上,王石要求所有萬科人都來思考一個(gè)問題:中國有多少房地產(chǎn)商的房子七十年后不過時(shí),質(zhì)量仍然可以保證?如何讓萬科的房子在七十年后仍然經(jīng)得起時(shí)間的考驗(yàn)?

　　記得當(dāng)時(shí)我們咨詢項(xiàng)目組與許多萬科的高管與員工都熱烈的參與到這一問題的討論中,最后得出的結(jié)論是,當(dāng)萬科不再過多關(guān)注住宅的位置給人們帶來的短期價(jià)值,而是把注意力更多放在業(yè)主的生活價(jià)值與長期的生活態(tài)度上,那么,萬科就可以擺脫地產(chǎn)公司之間的"土地之爭",從而獲得真正的競爭力.

　　從理論上講,萬科把注意力從土地與資金的糾結(jié)中轉(zhuǎn)移到專注于客戶價(jià)值的深耕上來,這是一次有著歷史意義的轉(zhuǎn)型.王石甚至這樣認(rèn)為,如果說他在九十年代帶領(lǐng)萬科對多元化業(yè)務(wù)做減法,專注于地產(chǎn)成為一家專業(yè)住宅公司,這是萬科的第一次專業(yè)化,那么,從粗放走向精細(xì),走在市場前面去把握客戶價(jià)值的變化,以細(xì)分客戶價(jià)值建立起萬科區(qū)別于其它地產(chǎn)商的核心能力,從而擺脫對土地與資金的依賴,這是萬科集團(tuán)的第二次專業(yè)化.在報(bào)告中,我們甚至這樣判斷,未來萬科戰(zhàn)勝對手,從競爭中脫穎而出的關(guān)鍵,就在于第二次專業(yè)化的程度.精細(xì)化細(xì)分客戶價(jià)值,才是萬科真正的核心競爭力.

　　事后看來,這一主張應(yīng)當(dāng)說對萬科過千億起了非常重要的作用,萬科后來走合作道路去拿地,專注于產(chǎn)品的核心能力打造,從而走出件一條全新的道路.但正向我們上一篇回顧文章中所說的那樣,在整個(gè)業(yè)界瘋狂的07年,萬科也加入了地王之爭,這對它的核心能力是一種嚴(yán)重的偏移,由此我們也就理解為什么王石要在07年底宣布萬科永遠(yuǎn)不再爭地王,也理解了王石要求萬科把漲價(jià)獲得的利潤返還到對小區(qū)建設(shè)與住宅質(zhì)量的投入中.

　　同樣,萬科加入內(nèi)地二三線城市的開發(fā),這對萬科也是一種全新的挑戰(zhàn).對于區(qū)域中客戶差異化的理解,這對萬科是一個(gè)新課題.在一些陌生的區(qū)域追求地域擴(kuò)張與規(guī)模擴(kuò)張,邏輯上講會導(dǎo)致利潤導(dǎo)向與產(chǎn)品導(dǎo)向,而在陌生區(qū)域的對區(qū)域特色的強(qiáng)調(diào),又很容易形成諸侯經(jīng)濟(jì).我建議萬科研究一下恒大近幾年的得失,我相信過了七百億的恒大一定正在客戶價(jià)值的總部戰(zhàn)略與利潤導(dǎo)向的區(qū)域諸侯經(jīng)濟(jì)中掙扎,恒大08年的危機(jī)與2010年的興盛可能不過是一個(gè)硬幣的兩面,恒大的未來令人擔(dān)憂.

　　幸運(yùn)的是,萬科兩位領(lǐng)軍人物對此是很清醒的.郁亮在接受記者的采訪時(shí),講過這么一段話:2007年萬科做到500多億,我就感覺有很多問題.那時(shí)我談要做主流,要快速周轉(zhuǎn),不能靠土地自然升值賺錢,但這個(gè)號召下面就有很多反對.一線公司覺得明明放一段時(shí)間房子就能更賺錢,為什么要快速賣掉?有業(yè)績壓力、有對手在追,管理層相對超脫的一個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略,也難以推進(jìn).但08年金融危機(jī)救了萬科,幫助內(nèi)部統(tǒng)一了思想.

　　08年是救了萬科,讓萬科重回戰(zhàn)略的軌道,但09年之后更火爆的房地產(chǎn)市場,萬科下面的經(jīng)理團(tuán)隊(duì)會耐著住寂寞么?對此,王石在2011年的中國企業(yè)家年會上,做出了更清楚的回答:萬科現(xiàn)在品牌大了,影響力大了,房子不愁賣了,但萬科的設(shè)計(jì)理念在慢慢不知不覺的變化,利潤導(dǎo)向,利潤最大化正在替代客戶價(jià)值的精細(xì)化.如果萬科繼續(xù)以利潤最大化的追求下去的話,是在喪失自己.

　　我想用王石在這個(gè)會上的發(fā)言來作為篇短文的結(jié)論,因?yàn)槲矣X得,這不僅是對萬科有價(jià)值,對所有房地產(chǎn)公司,甚至所有中國正在追求上進(jìn)的企業(yè)都是一個(gè)提醒,他是這么說的: 30多年前,萬科沒有品牌號召力,沒有資源動員力,沒有組織管理體系.所以,我們只好訴求消費(fèi)者,我們一切從消費(fèi)者角度考慮走到了今天.但是,我們增長起來了,經(jīng)營規(guī)模過一千億,我們卻發(fā)現(xiàn)離開了原點(diǎn).在新的時(shí)期下,萬科與中國經(jīng)濟(jì)一樣面臨著經(jīng)濟(jì)增長模式的轉(zhuǎn)型問題,而這個(gè)轉(zhuǎn)型的核心,就是我們要重新回到原點(diǎn),向消費(fèi)者負(fù)責(zé),"讓建筑贊美生命"!