2011-10-17
企業決策者往往在如何推動信息化建設，如何選擇合適的切入點等方面，陷入一種兩難的境地。很多時候，這個“難”并不是在于缺乏資金，而是不知道信息化的側重 點，是基于解決目前業務運作過程中存在的問題，還是應該從企業未來發展的戰略角度審視信息化的規模和策略;是從解決現有系統的集成問題，還是放棄原有的系 統另起爐灶;是項目并行展開，還是由局部到整體……這些現象通常可以理解為企業信息化中的“點”與“面”的選擇。這個“點”和“面”在企業信息化過程中處 于四個不同的層面。
1. 不同“稱盤”中的信息化
第一個層面體現在信息化給企業所帶來的價值這個問題上，企業不同的層面有不同的理解。對于企業高層，他們往往比較關心信息化建設需要多少資金，投資回報有多大，是否能為企業在市場上獲得更多的機會，信息化對已經成形的業務運作體系會產生怎樣的影響，是否會影響企業上市等問題。顯然，這些問題涉及的都是企業宏 觀管理上的問題，對于把握全局的決策人員來說，他們更注重信息化的收益對實現企業戰略構想的作用和意義。
對于業務部門來說，信息化對自己部門的影響是其首要考慮的問題，提得最多就是如何解決業務中存在的實際問題，比如客戶定單的處理問題，生產提前期，安全庫存的問題，財務報表生成的問題。顯然，相對于企業的決策層來說，他們的關注更多的是系統能否很好地解決企業的具體業務需求和問題，而非從企業整體的角度來考 慮。
對于信息系統的直接使用者來說，他們的要求似乎要簡單很多，能否提高他們的工作效率，系統操作是否簡單，系統是否易用并降低工作負荷。
從上面的分析可以看出，企業內部在不同層面上對信息化價值的理解是完全不同的。這種差異，很大程度上造成了企業信息化建設在決策階段無法達成一致的認識，這種認識是指企業上下是否都認可和支持全面的信息化建設。媒體也好，學術研究機構也好，往往把信息化稱為“一把手工程”。其實如果企業上下無法在“信息化能 給企業帶來怎樣的價值”這個問題上達成一致，“一把手”的作用也還是有限的。企業管理層更多的是從“面”的角度看待信息化，即管理的整體有效性;具體的系統操作人員則更加注重系統這“點”上的先進性和易用性，即具體業務的有效性。解決這個問題的關鍵是需要使用一種大家都能理解的“語言”，來描述信息技術的使用與業務之間到底存在一種怎樣的關系。
2. “點”的收益與“面”的改善
第二個層面體現在企業業務的需求和系統實現之間的關系。不少企業在業務運營過程中遇到不少問題，覺得需要系統才能夠解決。與此同時，市場上現有的軟件系統確實能夠不同程度解決那些問題，結果企業把信息化與實施某些軟件系統直接掛鉤，甚至信息化成了實施某些軟件的代名詞，許多企業的信息化方案事實上是軟件的實 施方案。這種現象可以理解為企業把“點”作為“面”來認識了。
企業在業務過程中存在的問題雖然是以“點”的形式出現，但造成這個問題的原因是由涉及到企業各個方面的因素組成的。許多時候，企業不能以“頭疼醫頭，腳疼看 腳”的思維來分析存在的問題，應該從企業整個生產和管理流程的角度來梳理和分析。軟件的使用必須是在對業務流程全面的需求分析后才能確定。一千家企業有一千個特征，沒有一個企業是一模一樣的，這也就決定了任何一個軟件系統不可能解決企業所有的問題，即使解決，仍然以“點”為主，而不是全面的解決為最終結 果。那么，在做出軟件系統選擇之前，企業就必須要明確選擇軟件的標準，例如項目收益標準、業務需求標準和技術標準是什么，期望值是什么?為什么許多企業對 某些業務信息系統的實施后的結果不滿意，就是因為企業把系統帶給企業“點”上的收益與企業整個業務運作的全“面”的改善一同考慮了。信息化帶給企業的價值不是只決定于使用何種軟件和系統，更多的在于企業對自身業務、戰略的深入理解和對信息系統的合理使用。
3. “點”的實施與“面”的應用
第三個層面體現在信息化的過程不僅僅是信息化項目的實施，信息化建設效益的產生在于信息系統整個使用過程。很多企業高層在做信息化決定的時候，注意力總是停留在信息統的選型和實施，很少考慮系統實施完成后如何確保系統能夠為各個部門人員提供及時、完整、準確的信息，以為“水龍頭一開，出來的就一定是干凈的自來水”。事實上，系統的效益是靠人用出來的，這個“用”同樣涉及到企業的方方面面。
首先，系統的維護。這個維護在這里除了企業具備能夠讓系統正常運行的流程、人員和技能之外，還必須具備使系統動態地適應業務發展變化的能力，即如何考慮系統對企業業務動態發展的適應性。要確保系統為企業不斷創造價值，就需要系統持續改進滿足業務和管理的變化。
其次，信息化的結果就是企業的業務和管理越來越依賴信息系統，但系統在為企業帶來正面收益的同時，企業的“一把手”也要考慮系統本身的脆弱性會產生企業業務的風險。
第三，企業信息化的一個特征就是信息技術為企業業務戰略實現創造條件。因此，信息組織在企業中的作用必須重新定義和定位，應該從扮演輔助性作用的角色，轉變為能夠提供企業業務決策建議的重要貢獻者。顯然，缺乏對企業信息系統運作和管理的全面思考，光做好項目實施這一“點”，企業是無法對信息化的收益有過多期 望的。
4. “敝帚自珍”還是“喜新厭舊”
第四個層面體現在企業原有系統和未來系統之間的取舍。許多企業經過多年的發展，普遍都已有各類系統和基礎設施。在新的一輪信息化建設的過程中，無論是對業務的影響深度，還是對企業內部和外部所涉及的廣度，都已經不可同日而語。目前，許多企業使用的系統多數是基于業務職能部門或業務功能的系統，例如財務系統、 進銷存系統、銷售管理系統等等。這些系統雖然功能比較單一，但由于使用多年，使用者已經非常熟悉他們的特點。另外，企業前前后后也投入了不少資金，如果棄之，確實比較可惜。不少企業在做信息化決策時常常對這類“歷史”遺留系統顯得無從著手，常常希望通過集成等方式來解決與未來系統整合的問題。
對于這種局面，企業應該從業務需求和發展的角度來考慮。任何系統的“去”與“留”首要考慮它是否支持企業未來的發展需要，是否直接影響目前信息化建設的展 開，是否未來更全面的系統能取代?如果回答是肯定的，那就應該考慮放棄。原有系統的評估必須基于企業現在和未來業務需求和發展來進行，過分注重這些孤立的 系統而影響企業全面的信息化建設是不值得的。當然，各個企業面臨的問題和所處的環境不同，還是需要具體情況具體分析的，但有一點是肯定的，那就是企業信息化的目的不是著眼于企業局部收益。
以上四個層面的分析中可以發現所有的選擇事實上是局部和整體之間的博弈，這些“點”與“面”的交錯就要求企業正式開始信息化建設前必須要有一個全面的思 考、論證和比較過程。面對上述這些問題，許多正在進行信息化建設的企業的老總有這樣一句話常掛在嘴邊，那就是：思路決定出路，全局決定格局。
