2012-09-01
京東主營小家電和數碼產品，蘇寧、國美的利潤集中在毛利高出前者兩倍的大家電，本來電商與實體商井水不犯河水，怎么就打起來了呢？
首先，實體商老大蘇寧感受到了京東這位快速成長的小弟的威脅。“金鱗豈是池中物”，京東也許很快就會挑戰蘇寧的江湖地位，那么戰略家必須在此時采取一些動作對其進行遏制。蘇寧旗下的易購通過單純經營競爭顯然不足以充當這層防火墻（波司登的子品牌成功地阻擊了向他發起進攻的對手），于是蘇寧才親自操刀向數碼利潤砍去，這招釜底抽薪在外人看來也許并不招搖，但卻擊中了京東的軟肋，可以耗盡京東的銳氣。而京東則對蘇寧的主體利潤區——大家電——發起了反擊。眼前這一幕很容易讓人回想起多年前富士與柯達的戰爭，當時發生了令人難以預料的戲劇性變化。富士對柯達的傳統地盤，主要利潤區——美國市場——發起低價進攻，一下子惹毛了柯達。柯達于是對日本市場——富士的老窩——進行傾銷性的反擊以耗盡富士的底氣。（日本市場對柯達來說市場份額很小。）那么今天京蘇大戰的局勢又會如何？京東大家電的貨源根本無法與蘇寧較量，其采購成本更高，與規模相聯系的物流成本也絕無優勢，并且京東與蘇寧的城市數量也不在一個量級。那么這到底是一場什么樣的戰爭呢？成熟的兵家絕對不會以慍致戰，我們必須從他們即將獲得的利益去洞察他們的真實動機。這里也許有人在瞞天過海！
電子商務為吸引眼球、影響客戶購買決策，其營銷成本相當驚人！此番打斗令京東一夜成名，甚至吸引了一些對網購完全沒有興趣的客戶。我們可以事后從京東的銷售增長去評估京蘇大戰的意義：過去創造同樣銷售增長京東需要花費多少營銷資金？這是他的動機么？利益就是動機的所在！如果你還要窺探他的其他動機，沒有問題，只消去發掘他的其他利益藏在哪里，動機就隱藏在那里。
接下來的故事將更復雜，更有趣，因為真正在唱對手戲的是國美和蘇寧，他們哥倆屁股雖臭卻連著肉！京東意在市場炒作，通過布局、管理數碼小家電，借著這一番風云造勢取得進一步成長，這才是京東短期內的真實需要（忽悠投資人支持；冷靜認知發展大家電還不是時機）。你仔細去看就會發現，這里一定會有一番細膩的動作。蘇寧的應戰就復雜得多了。他不僅要考慮股市反應的變化，還要考慮到國美的加入。如果大家具備基本的智慧，一個最簡單的博弈就出現了：根本不需要勾結，就可以達成兩個默契——蘇寧適當放緩在小家電領域帶給京東的壓力，京東逐漸把焦點專注在主營的成長；國美、蘇寧借勢做一次大促銷，但彼此不要發生價格戰。
以上就是眼前這幕鬧劇的劇本。不過我要說的不止這些：你吃了禁果，后面的事就由不得你了。
戰略家雖然可以謀化未來，不過這出人間喜劇的導演乃是自然和經濟的規律，這是一個歷史角度，真正值得深思。
第一， 國美、蘇寧之間的戰爭遠沒有真正開始更匡說結束。他們的開店數量已經過剩，并且布局死磕。家電實體賣場遠沒有分化出利益均衡（獲利能力相當）的“穩定的差異化格局”。這個格局一天不出現，彼此的敵意就不會消失。洞察形成今天格局的本質原因，你必須認識到背后起著決定影響的事實：家電業產業過剩、創新不足、差異不大，這是造成家電市場流通形態的產業背景！像蘋果這樣的文化一旦進入家電領域，就會掀起巨大波瀾。這是趨勢，是早晚的事，但尚需要時日。廠商由技術、產品、工業設計創新所帶來的議價能力，給商業格局帶來的影響是決定性的。
第二， 網絡電商最終會實現更低的運營成本。隨著物流系統建設、規模發展，電商的優勢會越來越明顯。但有一點：電商不會徹底取代實體！實體商經營形式將如何演化，以及他與電商如何銜接形成“更為穩定”的經營模式才是真正的戰略議題。這將決定蘇寧們、京東們的戰略邏輯。這才是考驗遠見的地方。但從目前行為來看，大家雖有這個意識但還太過粗鄙、膚淺。
第三， 從蘇寧、國美內部制造一個有競爭力的電商去實現未來的整合，這是不現實的！也許人們會認為我這是驚人之語，我想也是。因為大道總是與人性的直觀相反。深圳的潤迅曾是一間有遠見的公司，他曾早早預見到了主營業務（傳呼業的領先公司）的未來，并且也預料到了未來的局勢并且采取了相應的策略行動，結果還是失敗了。微軟作為世界上最強大的公司，早早預料到了門戶網站和搜索引擎的未來意義，慷慨投入了最優秀的人才和資金，但沒有實現他的戰略意圖，結果還是輸給了谷歌、雅虎。個中道理可以作為一個專門話題，我另外給大家講解，這里不做贅述。我認為，未來成功的家電電商（盡管那時他們有可能會合并）一定是在與蘇寧、國美們明爭暗斗中成長起來的，而不是在蘇寧的羽翼護佑下成長起來的。生存環境和歷程決定命運。那么蘇寧、國美該如何應對未來呢？這是留給張近東的問題，我暫時不做回答。
第四， 外部勢力的介入也會影響局勢，因此戰略家應該深刻地領悟到游戲圈的范圍和深度。如果基金的態度成為了劉強東的考慮因素，或者基金的確采取了有傾向性的立場，再有股市市值成為了張近東的關注，這一切還會疊加上（主人所不自知的）一個神奇的微妙效應。這里企業家最容易犯糊涂的就是把結果與目的相混淆。真正的戰略家總是會把目標置于“正確行動的自然結果”，而絕不是把目的作為出發點。惟其如此，才能保證一份“無為的超越”。急功近利的短視總是賦予行動以目的，結果事與愿違。結果與目的的分立原則是戰略家和領導者不可不知的秘籍。這也是人們無法理解的稻盛和夫、喬布斯的真正智慧所在。
第五， 時間也是一個神奇的戰略要素。如果只看大勢不顧事物發展的節拍，在戰略上也會犯荒唐的笑話。戰略藝術的一個關鍵就是“節”，擊而中節才是戰略家的妙趣。京東必須知道：何時向對手發起挑戰才是恰當的時機？當基礎設施建設完畢，戰略該如何轉型？蘇寧應該清楚什么時候會有來自外部（環境和產業大勢）的力量“強制”他與國美之間的戰爭？如何應對家電行業的演變？易購的戰略是否有效（該如何調整：替代比殺死更好）？
讓我們把目光從這次戰役上移開，來看一看產業背景：廠商與實體店之間愛恨交加的關系；廠商嚴重缺乏議價能力的現實；實體店的過剩和粗泛模式；電商發展的巨大機遇和嚴峻的現實困難……你會發現：一切都是在醞釀巨變的過程！眼前的不過是一場浮云而已。
……呵呵，戰略家看到的不是滿目瘡痍而是無限的前景和機遇。
