2011-02-21
在這個世界上,由各種類型的CEO、公司中負責戰略的領導者以及戰略顧問制定的戰略多如牛毛.但是,良好的戰略卻鳳毛麟角.毫無疑問,對造成這種現狀的原因有很多解釋,不過,我在這里想談談我的看法,我希望借此引出你的回應,也希望能拋磚引玉:
一項良好的戰略是將兩個不同的邏輯創造性地整合到一起的產物,而不是一個線性分析的邏輯流(logic flow),但是,很少有CEO和"戰略家"能熟練掌握必要的創造性整合技巧.
兩個最根本性的戰略選擇就是決定"在哪兒玩"(where to play)以及"如何獲勝"(how to win).這兩個決策--也就是公司在哪些領域參與競爭,以及公司基于什么去參與競爭--是產生戰略優勢的"組合拳".然而,我們不能將它們視為相互獨立的或者按序排列的兩個環節.在一個卓越的戰略中,"在哪兒玩"的選擇和"如何獲勝"的選擇構成了一個整體,而且會相互增強.
舉例來說,只在本國市場運營看似是"在哪兒玩"的完美選擇,同時,技術優勢的基礎也是個"如何獲勝"的完美選擇,但是,將它們整合到一起卻幾乎一定會產生糟糕的戰略--因為研發的全球規模經濟效益,有些競爭對手會進行全球化運作,并摧毀在運營地理上局限于本土的競爭者.因此,這兩種選擇并不成其為一個整體,也不會相互強化.
與此形成對照的是,蘋果公司(Apple)之所以能取勝,是因為"在哪兒玩"的選擇與"如何獲勝"的選擇的完美匹配.該公司"在哪兒玩"的選擇是,在眾多"高介入度"消費電子品類(比如,計算機,音樂以及手機)中的廣泛參與;而"如何獲勝"的選擇是,在用戶體驗設計方面以及對生態系統的控制方面去進行競爭.這種匹配放大了公司在這兩個領域--也就是公司選擇生產Mac、iPod和iPhone等產品的領域--構建起來的獲勝能力.
可問題在于,通常情況下,CEO們并沒有熟練掌握將不同邏輯以這種方式整合到一起的技巧.更為習見的情況是,他們常常以對單一邏輯施壓的方式來制定戰略.他們喜歡分析某個問題,之后,提出一個充分的解決方案,比如,如何進行全球化運作,或者如何控制成本,或者如何推介一款新產品等,而不是為兩個有機整合在一起的問題尋求答案.
因此,他們中有很多人將戰略要么視為"在哪兒玩",要么將其視為"如何獲勝".比如說,在當今的全球制藥行業中,似乎大部分CEO都將企業的戰略定位于只是在以前獲利豐厚的醫藥行業參與競爭,同時,其他競爭對手怎么做,自己就怎么做.這種拒絕考慮"如何獲勝"的策略以及必然隨之產生的跟隨戰略,就是這個行業的表現迅速走上下坡路的原因之一.
另一種選擇是,對很多高科技企業的CEO來說,居于統治地位的選擇就是利用專利技術取勝.這是一種對"在哪兒玩"保持緘默的戰略,這種戰略已經讓很多科技公司走上了歧途,因為對它們來說,至關重要的環節在于這些技術到底應該應用于什么地方,正如我們在北電網絡公司(Nortel Networks)的變化中看到的,盡管該公司坐擁技術專利的寶藏,但現在,卻走上了破產法庭.
與此同時,公司戰略家和戰略顧問雖然掌握了用于分析"在哪兒玩"--"五力模式"(five forces,作為由外而內的管理工具,五力模式從五個方面分析企業的競爭力,這五個方面分別是,行業現有的競爭狀況、供應商的議價能力、客戶的議價能力、替代產品或服務的威脅、新進入者的威脅.該模式對公司戰略制定產生了全球性的深遠影響.--譯者注)、"利潤圖"(profit maps)等--以及"如何獲勝"(經驗曲線、價值鏈、VIRO模型等)的各種概念工具(conceptual tool),然而,他們目前還沒有能將特定的"在哪兒玩"選擇,和與之相適應的"如何獲勝"選擇整合到一起的分析工具,相反的情形也一樣.這樣的整合需要富有創造性的深刻見解.希望成為公司戰略家或者戰略顧問的大多數人之所以這么做,是因為比起他們視為"猜測"的工作來,分析的工作更能讓他們心安理得.因此,他們往往會成為戰略分析專家而不是戰略專家.
我認為,這就是CEO和"戰略家"很少能制定出良好戰略的原因所在.戰略制定是個富有創造性的活動,為了富有創造性地將你"在哪兒玩"的選擇與"如何獲勝"的選擇整合到一起,制定卓越戰略的過程必須要超越基本分析的范疇.
