2011-04-25
柳傳志表示,并購事件是經過深思熟慮的,但也遇見了很大困難,包括中西文化的融合問題以及金融危機對公司發展的沖擊等.柳傳志分析稱,阻力背后的更深層原因在于以前管理層的"短見",沒能把握好公司的發展方向.
了解這一原因后,柳傳志決定復出,親自上陣制定公司發展戰略,重塑企業價值觀,并構建出中西平衡的領導集體,由此并購事宜才取得了圓滿成功.
以下是柳傳志演講實錄摘選.
柳傳志:
2004年12月8日,聯想集團和IBM進行了一年的談判成功,宣布并購了IBM的PC全球業務,在國內外引起了很大的震動,國內經濟界的朋友、IT行業的朋友對我的鼓勵更多的是我們的勇氣,但是他們都絕不相信這件事情能成功,不相信我們能夠做好.我當年在北大光華管理學院EMBA的班上有一次講話,當時有90多位同學,都是有經驗的企業家在那個班上,我請他們舉手,有多少人認為我們并購能夠成功.當時看到有三個人舉起手,但是我注意一看,有兩個都是我們聯想派去的學員.這說明大家其實對于我們這件事情都不看好,認為這是一個真正的蛇吞象的舉動.
事實是這樣,在并購前我們對有些問題還是進行了比較深邃的考慮,主要考慮了三個大類型的問題:第一就是IBM為什么要賣PC的業務,IBM的PC業務為什么做起來是虧損的?為什么我們做就能夠不虧損?就能夠盈利?這到底是什么原因?我們怎么做?第二主要我們是想買什么東西,我們當時要弄清楚,我們想買的當然一是品牌,二是買的是技術,IBM的兩個技術中心都有很強的技術團隊,如果和中國的技術人員混合以后,將會有非常高的效果.第三當然是想購買國際化的資源,它的團隊、銷售渠道、客戶和供應鏈.
購買的風險是什么?第一當然是市場的風險,我們并購了,有了自營的牌子以后,國際的客戶是不是承認?這個牌子在IBM是好牌子,到了中國人手里,還會不會好的牌子?這是第一個大的風險.第二個大的風險是我們的員工會不會走?他們原來在為IBM工作感到很自豪,中國人做了股東以后,他們是不是還愿意在這個公司里面工作?這是第二個風險.第三最大的風險還是文化層的風險,高層領導,各級的骨干,中國和國際的員工在一起,能不能很好的配合工作.
前兩個風險我們比較好的解決了,但是文化的融合確實是一個在并購當中最大的問題,而且金融危機的到來使聯想受到了重大的打擊.
金融危機在2008年后期到來的時候,眼看我們的利潤大幅度下跌,最后到了嚴重虧損.因此在2009年的第一季度,就是2月2日,我們對領導層進行了改組,我本人又重新擔任了董事長的地位,原來的董事長楊元慶先生改做CEO,我和他配合.改組以后(聯想虧算的)情況發生了根本的變化,連續五個季度超過了所有的競爭對手和主要的行業廠家.
我們為什么能夠化解危機,成為(聯想的)戰略轉折點.危機的產生,表面來看是金融危機使得我們虧損,其實不過是導火線,也就是說沒有金融危機,聯想也會出問題,我們認為在管理當中有一定的問題.主要的問題在什么地方通過金融危機表現出來呢?就是我們在并購了IBM的PC以后,IBM的PC在海外主要都是大的商業客戶,而這幾年在電腦市場上明顯的趨勢是消費類客戶的增長大于商業客戶的增長,但是我們沒有在戰略方面采取措施.還有一個就是并購以后,聯想的業務重點還是放在中國,利潤的中心幾乎全在中國.所以金融危機到來的時候,中國PC的市場發生了疲軟,中國的市場一疲軟以后,我們就立刻出現了崩潰性的虧損.
重要的原因其實不僅現在的領導層做好了當前的業務,對未來的業務也做了非常好的布局,而以前的管理層可能有一定的短見,只注意了自己幾年內股價的增高,因為最高管理層他們的薪酬是和股價有密切聯系的.
我想最高管理層可能出于職業經理人的心態,希望在這個公司做了5年,業績有大幅度的增長,希望自己的地位就提高了,所以就不愿意對未來進行投資.而沒想到金融危機來得這么快,不對未來進行投資的話,不對你的品牌和研發進行投資的話,就立刻會受到沉重的打擊.
所以根據這個情況,新的領導層制定了新的戰略,這個戰略就是在某個地方要有利潤,某個地區我們要搶份額,就是包括:第一是把利潤的稱為保衛的部分,競爭的部分是寧可不要利潤,但是要市場份額,市場份額大到一定程度,利潤自然會出來,我們大概制定了這樣一個戰略,又把這個戰略分解以后具體去執行,這個戰略非常之成功.
第二是在這個企業當中建立了中西方員工都共同認可的企業情況,核心價值觀叫說到做到,盡心盡力,話雖然很短,很簡單,但是要讓全體員工,特別是核心管理層能夠真正承認,也是一件不容易的事情.
第三是由CEO楊元慶建立了一個中西平衡的領導集體,在這個領導集體中有四個外國同事,四個中國同事,他們分管著公司里面最主要的部分,在制定戰略的時候,他們能夠團結一致,非常謹慎的從虛到實的來制定,而不是非常快的做出任何決定.這樣的話,就能夠把問題看得很清楚,而且有一套能夠正確制定戰略的方法.
正是由于有這個好的領導集體的出現,由于企業文化的形成,制定好的戰略,這個時候我才敢說,我們并購IBM的PC算是取得成功了.
我們認為成功的原因大概有這么幾點:第一在并購前把問題想清楚.到底并購的時候會發生什么事情?我們應該怎么對待?現在看來,并購以后確實沒有太超出我們的想法.第二要有一個好的基礎.在并購前我們懂得這個行業應該怎么做,只不過以后我們不了解國際上的水深水淺,要認真的進行學習,但是我們的基礎是好的.第三我們懂得怎么樣去建立一個好的管理團隊,怎么樣去定戰略,怎么樣去帶領好自己的員工.第四要善于學習,特別是善于向國際的同事學習.
